对于当下物业上市热潮，几乎大型的房地产开发公司都已经意识到物业管理是一个大金矿，是一个非常优质的资产，是一个值得大力开发和大力扶持的产业。物业企业上市之后，关于募资用途，将主要用于战略投资和收购机会。然而，物业行业中，企业并购手续的完成并不代表并购的成功。收购一家企业只要有雄厚的资金便可轻松实现，然而购买行为之后两家企业之间并的过程若没有把握核心要素往往会带来并购的失败。国内外研究机构的大量研究表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值，依照不同的成功并购标准，企业并购的失败率在 50%—70 之间。并购合营后企业的稳定增长、持续盈利才算成功。因此关于物业投资并购后运营管理的思考与研究，具有极大的现实意义。
关键词：[物业企业；并购；投后运营管理；思考与研究]
2020 年，受疫情影响，物业公司的价值被重新构建与社会认知，收并购也是大潮再起。在一个竞争市场中，公司规模大小，市场占有率高低通常决定一个公司的市场竞争地位。迅速实现规模扩张对公司生存发展具有非常重要的意义。与通常的投资行为相比，其收并购其他规模扩张无法比拟的先天优势，主要有能大大减少投资的时间、减少投资的风险、能够迅速实现规模的扩张。在收并购的物业行业新蓝海中，2019 年至今，物业先后通过收并购的形式，先后同林州六合物业服务有限公司、郑州佳祥物业服务有限公司以及济源众帮，签订股权转让协议，均获得其 51%的股权。一系列的收购投资将透过进一步提高集团物业管理服务的质素及营运效率，为集团业务带来协同发展效应。
引言：物业企业收并购股权转让协议的签订与完成股权的工商变更只是开始，如何做好投后运营管理，挖掘投后经营价值极为关键与重要。投后管理作为企业投资并购中的重要过程，其目的就是共同利益最大化，价值的最大挖掘。自 2019 年以来，物业行业的收并购逐渐开始呈现井喷态势,规模屡创新高。虽然股权投资领域发展迅猛,仍然掩盖不了行业面临的不少挑战，尤其是投后管理方面,行业普遍存在“重投前管理轻投后管理”怪象,主要精力用在了项目的遴选,尽职调查和交易结构的设计中,而对投后管理则未引起足够重视。随着所投项目越来越多,资产管理规模越来越大, 如投后管理机制不合理,会不同程度的遭遇投后融合与经营未达预期的窘境。
在完成股权工商变更之后，正式开启并购合营的管理融合期。如果物业公司没有针对并购目标公司，在战略定位、财务人事管理、运行管理等，拿出一套契合目标合营公司发展的具体模式与管理机制，一旦管理融合出现问题，势必无法实现“1 1>2”的投资价值。郑州佳祥物业服务有限公司（简称“佳祥物业”），公司注册成立于 2009 年 3 月 16日，注册资本 300 万元整，专业从事物业管理服务业务，具有独立法人资格的二级资质物业服务企业，下设龙湖分公司、港区分公司。2019 年 5 月 20 日，佳祥物业与河南物业管理有限公司（简称“物业”），达成股权合作，双方合作共赢的战略选择，以期持续提升佳祥物业在新郑市场（新郑、龙湖、港区）的竞争力，同发展共美好。本文，以物业其并购公司“佳祥物业”投后管理中的融合问题，以及经营管理中的实践要点进行探讨，以期在同类投资项目中，积累投后管理经验，规避投后运营风险，提升项目价值等方面具有重要意义。
（一）公司战略规划发展定位、增量来源的市场发展问题物业公司的业务形态有两种，一是为房地产开发公司自身集团内的物业公司，独立第三方物业公司很难介入；第二为外部独立的物业公司。佳祥物业属于外部独立的物业公司，无地产支撑，不同于物业有内在增量资源，规模的增长完全依靠市场外拓。在无品牌影响与支撑下，其项目的获取、运营管理等均不同于物业。并购后，对于目标公司的战略规划发展定位、增量来源的市场发展问题有待进一步思考。
（二）并购后，合营目标公司的文化融合尊龙凯时官方入口的文化是引领企业发展的精髓,企业的并购投资不仅仅是两家企业之间的经济行为,更是一种文化行为。文化是企业长期发展过程中所形成的管理思想、方式、理论、群体意识，以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和，是企业成长的灵魂和血脉,更是企业走向胜利的”法宝”。并购既要尊重股东创造的价值，认可其过往成果，也要尊重其文化，修正进行发扬和延续，关于并购后合营目标公司的文化融合问题，值得思考。
（三）经营方式和经营模式差异带来的管理融合问题不同的企业在经营发展过程中形成的经营方式和管理模式存在差异，并购主导方多为优势企业，被并购方多为在管理及发展上遇到瓶颈并存在劣势与不足的企业。因此，被并购企业多数经常要以并购方的经营方式与经营模式开展经营管理活动。在未能有效管理经营融合的环境下，势必存在诸多问题，造成管理效能的提升的内外支撑不足。
（一）找准定位谋赋能，不断优化与整合资源配置，挖掘投后运营价值，助力做大做强明确收并购公司的内部业务发展战略定位，比如：众帮（乡镇环卫、垃圾资源化终端处置）、佳祥与六合[区域内公建项目（项目及其利润指标满足不了物业的）、安置区及规模型老旧改造小区等]。并优先在所在的大区内、以及省内（如果业务具承接能力），总部层面下发通知或编制相应制度文件。
（二）关键指标上移、具体业务下沉，控预算、利润及重点管理指标在并购后的经营管理中，总部重点把控并购公司的年度预算、年度利润及面积增长等指标。具体业务大区内部把控，调整相应的业务权责审批流程，原则上在财务合规的3情况下，赋予业务发展及实际运营的灵活性，赋能并购合营公司发展，帮助突破发展瓶颈，创造最大价值，共同发展，并调整收并购公司业务权责审批流程。
（三）研究并建立收并购公司的业务发展及运营管理模式1.明确公司的业务发展和运营管理模式比如：众帮乡镇环卫模式、佳祥安置区管理模式、六合区域化公务模式等。同时，结合原有业务发展与运营管理模式的优势，确保并购管理过渡期经营利润等指标的达成。2.明确两大优势版块为主攻方向，公建服务、安置类新型社区管理建立与重点关注[公建类 安置区]项目获取机制，并在新郑区域内打造管理优势体系，其他重点关注，写字楼、道路、学校/医院、安置区等。3.依托物业品牌，打开新区域或新市场在市场发展上发力，以及寻求新郑及周边物业公司(40-100 万㎡)，寻求深度合作；承接单项服务、延展服务项目半径(比如：200 ㎞以内)。
（四）其他方面：文化、资源、赋能以及定期汇报制度的建立
1.合力文化，强塑核心管理人员文化融合认知求同存异，促进并购合营公司文化的融合，在内部称谓上调整，原六合、佳祥物业调整为：六合物业、佳祥物业，但对外公司名称保持不变。
2.在标准、制度上调整原认知，制度因地制宜调适现行内部制度可参见物业的进行优化、缺失的制度可以物业的为基础进行简化调整适用，大区内审批并执行；
3.给予赋能，在资源配置倾斜，并建立定期的并购公司汇报制度在经营管理中，授权、赋能、配资源。尤其在资源配置倾斜方面，比如培训、人才的流动等方面，给予并购合营公司内驱动力的支撑，并关注企业的成长性，同时利用好资本驱动，做好市场匹配，给股东人充分的信心。建立定期的并购公司汇报制度、股东会议制度。
综上所述，在企业通过收并购实现业务领域、区域突破，创造未来财务收益，以及市场占位策略，务必重视投后运营管理的重要性。共赢未来，探索投并购公司投后管理的发展之道，推进投并购公司融合后的发展战略铺排。以物业品牌影响力与管理规模优势，以及其文化融合带动目标合营公司的发展，在投后管理中，明确合营公司的内4部战略定位、重点指标把控之外的运营灵活性，并给予资源配置的倾斜，建立定期的并购公司汇报制度、股东会议制度等，同声同气共赢未来，实现规模化快速发展。六、导师评语本论文的论题选择较好，公司在登陆资本市场上市后，管理规模效应凸显，规模化增长的主要途径就是收并购，但对于收并购的投后管理同样需要重点关注。本文从问题剖析，尊龙凯时官方入口的解决方案中的管理赋能、挖掘投后运营价值、文化融合等结合实践点进行思考，具有实际参考应用的意义与价值。同样结合后期的实际经营管理，再更深一步的思考并形成管理沉淀，并形成长效性、常态化的管理推动。
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